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L’obsession du service client chez Captain Train – Jonathan Lefèvre – Medium

29 min
Jul 31
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Jonathan Lefèvre
Ex-Head of Customer Experience at Captain Train. Working on a new project. https://jonathanlefevre.com

L’obsession du service client chez CaptainTrain

The Blogpost Edition.

Il y a 1 an jour pour jour, je donnais un cours aux élèves de la toute première session de Lion, une formation de The Family destinée aux futurs employés de start-ups.

J’y racontais mon expérience du service client chez Captain Train, et partageais ce que nous avons appris sur le sujet durant ces 5 dernières années.

Juste avant de donner le cours, j’avais publié mes slides pour que les plus assidus puissent les récupérer directement:

Alors que je pensais enfoncer des portes ouvertes, cette présentation s’est pas mal diffusée dans l’écosystème start-up français. On continue à me demander si l’intervention avait été filmée, si une vidéo est disponible quelque part. La réponse est non—ce qui m’a permis de balancer quelques trolls gratuits sans trop de pression.

Au lieu de refaire cette présentation à tous ceux qui me le demandent (les présentation orales, ça scale très mal), je me suis dit que la transposer en article de blog serait peut-être plus intéressant. Ça me fera un lien à partager à ceux qui veulent aller plus loin que «juste des slides». Il y a aussi un côté devoir de mémoire assumé.

Me voilà donc parti pour une session de recyclage. L’article est assez long (la présentation durait 2 heures) mais j’espère qu’il sera instructif.


L’obsession du serviceclient

Nous sommes le 23 juillet 2016, il est 16h.

Pour ceux qui ne connaissent pas déjà Captain Train (bon, dans la salle tout le monde connaissait) et pour le résumer très simplement, nous sommes une start-up qui vend des billets de train. En pensant avant tout à nos clients.

Je me présente souvent comme le premier recrutement non technique de Captain Train, parce que ça en dit assez long sur les valeurs de cette entreprise. Que la première embauche non technique ait pour mission de s’occuper des clients est finalement assez révélateur de l’ADN de cette boîte. Dès le départ, il s’agissait de mettre l’expérience client au centre de toutes nos préoccupations (jusque dans notre modèle économique).

Contrairement à la plupart des services web qui font tout pour vous retenir le plus longtemps possible chez eux (pour monétiser votre attention avec de la pub, par exemple), nous souhaitons exactement l’inverse: que les gens partent de chez nous (avec un billet de train, si besoin) le plus vite possible. Pour retourner vivre leur vie et faire des choses plus intéressantes qu’acheter des billets de train. Plus les gens se barrent vite, et plus nous sommes contents.

Je suis un des premiers salariés. Quand je suis arrivé, nous étions 6. Nous sommes une soixantaine maintenant.

The Family m’a proposé d’intervenir sur le thème «Customer Service Like a King». Je me suis permis de modifier ce titre car honnêtement, nous n’avons pas la prétention de faire du service client comme des rois.

Ce dont nous sommes certains en revanche, c’est que ce sujet nous intéresse profondément. Il nous obsède. Personnellement, c’est même ça qui m’a donné envie de rejoindre cette boîte. Je vais donc vous raconter ce qu’on a essayé de faire depuis 5 ans sur ce qu’on aime bien appeler l’expérience client.


Ce décalagegênant

Quand je dis à des personnes de mon entourage que je fais du service client, les gens s’imaginent généralement des choses comme ça:

Côté entreprises. Ces gens ont vraiment l’air au top de leurforme.

C’est l’image que beaucoup d’entreprises ont de leur propre service client, avec des conseillers au summum de leur enthousiasme pour délivrer un service irréprochable.

Dans la vraie vie, quand on regarde le point de vue des clients à ce sujet, ce n’est pas tout à fait le même délire:

Côté clients.

Je pourrais continuer longtemps comme ça—il vous suffit de lancer quelques recherches sur Twitter. Il n’y a même pas besoin d’aller chercher très loin: on a tous des expériences clients pourries à raconter.

Pour mesurer plus rigoureusement ce décalage qu’on perçoit assez facilement, des gens très sérieux ont lancé quelques études, en interrogeant des entreprises sur le niveau qualité de leur service client.

80 % des boîtes interrogées estiment délivrer un service client de qualité supérieure.

Révélation.

Ensuite, ils ont posé la question aux clients de ces mêmes boîtes. Le résultat est assez drôle:

Cedric Daniels avaitraison.

Ce n’est donc pas qu’une intuition. Quand on parle de service client, la plupart des entreprises ont l’impression de bien faire. Alors que l’expérience réelle des clients est souvent bien différente.

Pour introduire le sujet, j’ai une petite histoire à vous raconter. Attention, c’est un peu une histoire d’horreur. Cette histoire, je l’ai trouvée sur Internet. Sur Tumblr, pour être précis.

Cdiscount m’atuer

Rien à voir avec Omar m’atuer.

Ça se passe en mai 2014. C’est l’histoire de Damien, acheteur régulier sur internet, vaguement blogueur. Il achète un frigo sur Cdiscount, un des leaders du e-commerce en France. Un bon frigo américain, à plus de 700 .

Il se le fait livrer chez lui, on ne sait pas trop comment.

Il prend une Garantie Sérénité, sorte d’Apple Care sauce Cdiscount, qui lui donne droit à un service d’échange rapide, sans frais, ou une réparation si jamais son frigo tombe en panne.

C’est bientôt l’été, il commence à faire chaud. Accessoirement, sa femme est enceinte.

Étape 1—L’achat

Damien se décide à acheter un frigo pour rafraichir tous les membres de sa famille.

Étape 2—Lapanne

3 mois après, le frigo tout neuf tombe en panne. Les choses se gâtent, à commencer par la bouffe que Damien gardait dans son frigo. L’été avance. On arrive au mois d’août.

Étape 3—Le labyrinthe

La femme de Damien commence à souffrir de la chaleur. Pour apaiser ses souffrances, Damien appelle le service client de Cdiscount.

Cdiscount décroche, écoute son problème et lui dit d’aller voir Haier (qui n’est pas un mauvais jeu de mot mais le fabricant du frigo). Tant pis pour la Garantie Sérénité payée à Cdiscount, c’est comme ça. C’est le labyrinthe du service client qui commence.

Notre cher Damien appelle donc Haier, le fabricant du frigo. Il tombe en fait sur ClicTel, un service client externalisé. Un sous-traitant. Il paraît que ça se fait beaucoup.

Étape 4—Le bal des techniciens

Au téléphone avec ClicTel, Damien explique une deuxième fois son histoire. ClicTel lui propose de lui envoyer un technicien pour réparer l’affaire.

Sous 10 jours.

10 jours s’écoulent.

Étape 5—Il faut commander la pièce manquante

Le technicien, vaguement renseigné, débarque chez Damien. Il se dirige vers la cuisine et démonte le frigo.

Le compresseur est mort. La carte mémoire aussi. Il faut changer les deux pièces.
J’ai pas ça dans mon camion. Faut commander. Ça va prendre 15 jours.

Toujours pas de frigo pour Damien. Sa femme est toujours enceinte, tout au bout de la grossesse.

15 jours s’écoulent.

Étape 6—Maman j’ai oublié lacommande

15 jours plus tard, le technicien revient chez Damien. Il bricole le compresseur du frigo. Et il découvre qu’il marche bien. Il est content de lui.

Pour la carte mémoire, ça se complique: il a oublié de commander la pièce. Oups. Pour ne rien gâcher, il a raté la commande de la carte mémoire.

Je la passe tout de suite. Elle sera là dans 15 jours. Je peux pas faire mieux.

Étape 7—Le ping-pong desservices

Damien commence à en avoir marre de téléphoner de partout et de voir son frigo crevé en plein milieu de la cuisine. Sa femme est enceinte jusqu’au cou et se sent de plus en plus vaseuse.

Alors il se décide à ne pas attendre les 15 jours. Il prend son téléphone et appelle le service client Cdiscount, pour demander un remboursement de son frigo cassé. Cdiscount décroche puis commence à nager dans la sauce des procédures. Le service client lui dit qu’il ne peut rien faire pour son frigo. Il conseille à Damien d’aller voir le service consommateurs. Bafouillages, acharnement, transferts d’appels. La totale. 10 appels en tout.

Étape 8—La promesse d’un échange,enfin

Damien est balloté entre 2 services qui se renvoient la balle. Comme au ping-pong. C’est du délire.

Soudain, un télé-conseiller accepte d’échanger le frigo de Damien.

Je vous rappelle sous 24 heures, promis.

Damien recommence à voir le bout du tunnel.

24 heures s’écoulent.

24 heures s’écoulent, et rien ne se passe. Cdiscount ne dit rien. C’est un service client absent pour un client pressé. Damien commence vraiment à s’énerver. Il s’emporte temporairement. C’est même sa femme qui le calme à présent. Ça fait un mois que son frigo est cassé.

Étape 9—L’appel de la dernièrechance

Damien se replonge dans la Garantie Sérénité qu’il a payée à Cdiscount. Il cherche quelque chose qui pourrait les tirer d’affaire. Lui et sa femme.

En lisant les conditions de la Garantie Sérénité, il découvre qu’un appareil ne peut pas rester plus de 21 jours en panne chez le client. Chez lui, ça fait 26 jours que son frigo est en panne. 26 jours qu’il demande un échange sans frais de son frigo qui ne fonctionne plus.

Revanchard et dédaigneux, il contacte encore une fois le service client. Cette fois c’est sûr, il y va avec un argument imparable.

Le service client répond, bafouille, s’excuse, acquiesce et accepte d’échanger son frigo. Il sera rappelé sous 24 heures.

24 heures s’écoulent.

Damien attend. Les heures s’allongent comme des semaines. La journée passe. Le téléphone reste muet. Concrètement, on vient encore de lui mentir.

Il fait toujours aussi chaud, la femme de Damien est plus que jamais enceinte. Alors il craque et achète un petit frigo d’appoint.

Étape 10—Rage Post surTumblr

Rassemblant les dernières forces qui lui restent, Damien tente un dernier assaut: il publie son histoire sur son blog. Il y demande de l’aide. De l’aide des autres, de Cdiscount, de n’importe qui.

Et il attend. Il en arrive à se demander si son fils ne va pas naître avant que son nouveau frigo soit livré. C’est mal parti.

Finalement, son récit atteint un certain niveau de viralité sur le web social. Comme tous les phénomènes viraux sur Internet, ça stimule la créativité humoristique de certains:

L’histoire de Damien aura eu droit à son lot de détournements.

Étape 11—Le dénouement

Ça a dû claironner sévère chez Cdiscount. Ils se décident enfin à répondre au pauvre Damien. Tout au bout de l’attente, sous la pression et les moqueries des gens en ligne, ils acceptent d’échanger le frigo.

Fin de l’histoire.

Il aura fallu 6 semaines pour en arriver là. Autant dire que les produits dans son frigo sont périmés depuis longtemps.


Pourquoi vous raconter cette histoire?

Alors oui, c’est sans doute un cas extrême. Qui n’est probablement pas représentatif du service client de Cdiscount (du moins, j’espère pour eux). Je n’ai d’ailleurs aucun problème avec ce que fait Cdiscount. Mais cette histoire est intéressante parce qu’elle permet vraiment d’identifier tout ce qu’on peut trouver de pire dans une expérience client.

Ce qu’on observe souvent dans ce genre de cas, c’est que personne ne peut rien faire pour personne.

  • Les réponses sont standardisées. Le client se retrouve face à des gens qui déroulent des scripts. Aucune prise d’initiative n’est possible.
  • Les différents interlocuteurs ne cessent de se décharger de leur responsabilité.
  • Le suivi de dossier est inexistant. Le client passe son temps à ré-expliquer son problème à des personnes différentes, qui n’ont aucun historique de la situation.
Si le service client avait des défauts, on pourrait le résumer commeça.

En y réfléchissant, on a déjà en creux une bonne définition de ce que pourrait être un bon service client.

Et si on faisait le contraire?

On a vu l’horreur avec le cas Cdiscount. C’est un bon point de départ pour réfléchir à ce qu’on pourrait faire de mieux.

Une des idées fondatrices de Captain Train consiste à se demander si au lieu de voir le service client comme un centre de coûts, on ne pourrait pas plutôt construire un service qui aide nos clients si bien qu’il en attire d’autres. Que ça serve non seulement à nos clients, mais aussi à nous-mêmes. Pour gagner de nouveaux clients.

Au lieu de mettre plusieurs semaines à traiter des demandes… Et si on répondait en moins d’une heure? Au lieu de parler en langage vaseline avec des réponses scriptées… Et si on parlait à nos clients comme à de vrais êtres humains? Au lieu de sous-traiter à des entreprises dépassées… Et si on embauchait nos propres experts? Au lieu d’abandonner nos clients le week-end… Et si on s’organisait pour être là quand ils voyagent?

Ces intentions sont plutôt louables. Mais comment ça se passe dans la pratique? Comment on s’y prend? Avant de rentrer dans le vif du sujet, j’ai quelques disclaimers à faire. Parce qu’on évolue dans un environnement assez spécifique.


Spécificités et enjeux du support chez CaptainTrain

Nous sommes dans une industrie lourde, lente, et extrêmement complexe. L’impact sur notre quotidien est assez énorme. Il est important d’appréhender ce contexte pour mieux comprendre comment, à partir de ces contraintes, on essaie de construire la meilleure expérience possible.

1. Forte croissance

Comme dans toute start-up encore vivante, nous avons une forte croissance. Pour autant, l’équipe support ne peut pas tripler tous les ans.

2. Margesfaibles

Nous nous rémunérons sur la commission que nous versent les transporteurs sur chacun des billets que nous vendons. Ça représente quelques pour cent du prix du billet. Des broutilles. Nous sommes sur un marché de volume. Notre modèle économique ne vaut donc plus rien si nos clients ne sont pas majoritairement autonomes.

3. Obsession pour la qualité deservice

Comme vous avez dû le comprendre, nous sommes un peu obsédés par la qualité de notre service client. L’externaliser serait pour nous une aberration. C’est pourtant comme ça que la plupart des boîtes estiment «résoudre» ce problème. Un petit centre d’appel à l’étranger, et hop. Dans notre cas, c’est hors de question.

4. Complexité ferroviaire

C’est le point le plus important. Nous avons un produit (type e-commerce) qui permet d’acheter d’autres produits (des billets de train). Nous assurons le support des deux. En termes de compétences transversales et de responsabilités à assumer pour les gens du service client, ça couvre un spectre assez large:

Outre le support «technique» de nos propres applications (web, iOS, Android), nous faisons aussi le travail d’agent de voyages en répondant aux questions relatives aux spécificités de chaque transporteur. Pour le dire vulgairement, la complexité (principalement tarifaire, mais aussi dans l’après-vente ou les perturbations) apportée par les transporteurs nous retombe dessus au niveau de la relation client.

Mais c’est un choix assumé. Nous pourrions très bien renvoyer nos clients vers les transporteurs pour traiter tous les problèmes dont nous ne sommes pas responsables. Mais nous sommes convaincus que ça les embarquera dans une mauvaise expérience. Ils ont autre chose à faire que comprendre qu’un bug de l’API Deutsche Bahn (qu’on ne peut pas corriger nous-mêmes) nous empêche de les aider. Ce n’est pas leur problème. Et même si nous n’y sommes pour rien, nous sommes leur guichet attitré. Ils ont acheté le billet chez nous. Nous sommes là pour les aider.

Les problèmes ne dépendent donc pas que de nous. Ces dépendances externes aux transporteurs sont pénibles pour nous et surtout incompréhensibles pour nos clients. Ce sont clairement les plus délicates à gérer au niveau de la relation client.

Quand un de nos clients nous remonte un bug de notre produit (dont la correction ne dépend donc que de nous), c’est facile. Mais s’il nous signale un problème dont la correction dépend de quelqu’un d’autre et que nous n’avons aucun moyen de corriger nous-mêmes, c’est là que le vrai défi commence.

Cette image me fera toujours marrer. Elle illustre à merveille la complexité «métier» qui se cache derrière la vente de billets detrain.

Les conséquences de ces dépendances externes sont colossales. Aujourd’hui, nous sommes une équipe support de 14 personnes. Avec cette équipe, nous arrivons à gérer environ 1,8 million d’utilisateurs.

Chez Buffer, ils gèrent ~3,5 millions d’utilisateurs avec une équipe support de 15–20 personnes.

Chez Trello, ils gèrent ~15 millions d’utilisateurs (note de 2017: beaucoup plus maintenant) avec 5 personnes au service client. Je vous recommande cet article génial de Brian Cervino où il explique tranquillement comment il gérait, seul, les 4 millions d’utilisateurs de Trello de l’époque.

Vous voyez où je veux en venir avec mes dépendances externes aux transporteurs et leurs API du siècle dernier? Chez Trello, ils n’ont pas besoin de se coltiner l’API SNCF et ses 1600 tarifs. Ni ses promos et ses dizaines de cartes de réduction. Qu’on peut multiplier par les dizaines de transporteurs qu’on propose à nos clients.

Au service client, cette complexité ferroviaire est vraiment l’élément clef dans notre course contre la croissance. J’y reviendrai plus tard.

5. Urgence permanente

Les trains roulent tous les jours. Nos services ne s’arrêtent jamais. Le flux entrant de sollicitations de la part de nos clients (par e-mail, Facebook ou Twitter) est constant. Nos clients voyagent parfois dans des conditions assez stressantes. C’est une autre spécificité de notre métier.

Il n’y a pas de bouton [Pause]. On ne peut pas remettre à plus tard. Même le temps d’un week-end.


Sauce secrète (pas du toutsecrète)

Maintenant que vous connaissez mieux le contexte et le cadre général de notre métier, rentrons un peu dans le détail de ce que nous faisons au quotidien, pour essayer de faire mieux que Cdiscount avec Damien.

Voilà donc quelques pistes. Rien d’extraordinaire, je vous préviens.

On essaie de répondrevite

J’enfonce une première porte ouverte. Nous avons une page de témoignages sur laquelle nous listons ce que les gens disent de nous sur Twitter. Je me suis intéressé aux commentaires qui parlent spécifiquement de notre service client.

Il y a un truc qui revient constamment: la réactivité. Les gens ne parlent que de ça.

La vitesse fait tout. Ce n’est même pas un cliché.

Je vous ai montré des tweets parce que c’est public, mais on a grosso modo la même chose dans les e-mails qu’on reçoit.

Les retours que nous avons sur notre service client portent très majoritairement là-dessus. La. Vitesse. Fait. Tout.

Bon, c’est plutôt intuitif comme concept.

Mais même lorsque que nous avons quelque chose de difficile à annoncer (non Monsieur, je ne peux vraiment pas vous rembourser ce billet Prem’s), nous nous sommes vite rendu compte que ça passait beaucoup mieux quand nous le faisions dans des délais extrêmement courts.

Point képi-aïe

La vitesse est tellement importante que le temps de réponse médian est devenu notre seul indicateur de qualité pour mesurer la «performance» du support. Nous n’avons pas envie d’embêter nos clients avec des questionnaires de satisfaction ennuyeux et automatisés, qui ne servent souvent qu’à satisfaire des vanity metrics.

Non seulement nos clients ont autre chose à faire que répondre à des questionnaires de satisfaction, mais en plus, je trouve cette mesure assez délicate, voire bancale. Est-ce qu’on mesure la satisfaction par rapport à notre produit? Par rapport au service client? Par rapport à la résolution effective d’un problème ou non? Une combinaison de tout ça? Vous pouvez très bien offrir un service client exceptionnel sur un produit désastreux. Ou inversement. Bref, c’est un terrain assez glissant.

Si on voulait le résumer en une phrase: nos clients sont satisfaits quand on leur répond vite. (Et bien, mais ça c’est un pré-requis dans chacune de nos réponses.) Ce n’est finalement pas beaucoup plus compliqué que ça. Le temps de réponse médian est donc le seul indicateur que nous trouvons suffisamment pertinent d’utiliser.

C’était un témoignage idéal pour faire la transition entre le point «réactivité» et le point «humain».

Nous avons un visagehumain

Nous parlons comme des êtres humains. Sous-entendu: pas comme une marque ni une entreprise.

Les gens qui nous écrivent s’attendent à parler à une entreprise. Quand ils se retrouvent face à des humains, ils sont agréablement surpris. Nous sommes un service client à visage humain. C’est le moment de vous parler du ton Captain Train.

Je vais à nouveau partir de ce que font la plupart des boîtes, et la manière dont elles s’adressent à leurs clients. Voilà le genre de communication qu’on trouve à la SNCF (exemple pris totalement au hasard):

Nous avons été confrontés depuis mi-août à une tension sur les opérations de maintenance du matériel roulant, qui s’est traduite par un non-respect des compositions de train.

— Tristan Rouzes, SNCF.

Ce genre de phrase, ça nous faitrire.

Dans ces communications émerge un ton clean et inoffensif, que réclame notre époque de consensus massif. Tous les discours ont tendance à se ressembler. Le naturel n’est plus spontané. Il en a l’apparence, mais il est façonné en coulisses par les relations presse et les équipes marketing.

Nous, dans tout ça? Nous essayons modestement de sortir du lot dans l’hypocrisie ambiante. La même phrase, en langage Captain Train, pourrait donner quelque chose comme ça:

Il y a toujours autant de voyageurs mais de notre côté, nous manquons de wagons. La plupart sont en réparation. Les gens sont donc serrés comme des sardines.

— Humain, Captain Train.

Nous parlons à nos clients comme à des amis. L’argot en moins, le vouvoiement en plus. Nous leur parlons d’individu à individu. Pas de marque à consommateur. Notre entreprise parle comme une personne, pas comme une marque. Et c’est ce petit décalage qui change tout.

Nos clients ne sont pas des investisseurs: ils n’ont pas grand chose à faire de nos chiffres ou autres informations corporate. Ce qui les intéresse, c’est plutôt de savoir si nous sommes fiables, honnêtes, drôles ou dignes de confiance.

Que ferait un ami? De temps en temps, il prendrait de son temps pour vous écrire une petite lettre personnalisée.

Les amis s’écrivent.

À l’inverse, qu’est-ce que ne ferait pas un ami? Il ne vous mentirait pas. Il ne se vanterait pas. Il ne serait pas ennuyeux. Il ne chercherait pas à éviter les questions difficiles.

Un ami, c’est quelqu’un qui reste cohérent. Qui vous rassure par sa constance et sa bienveillance. Voilà ce qu’on essaie d’appliquer quand on parle à nos clients.

Notre ton nous permet d’être reconnaissable. Les blagues et l’humour un peu absurde font partie des choses qui nous identifient. Même quand un client les retrouve ailleurs, il nous reconnaît:

Les amis se reconnaissent.

Quand Voyages-SNCF s’exprime de cette manière, ça sonne tout de suite plus faux. Parce que ce n’est pas un ton qui leur ressemble.

The great enemy of clear langage is insincerity.
— GeorgeOrwell

Nous sommeshonnêtes

Encore une fois, ça a l’air bête et simpliste. Mais ça fait partie de ce qui nous définit dans notre ton, dans notre image.

Quand nous avons lancé l’échange des billets avec des mois de retard sur notre concurrent, nous n’avons pas fait les beaux.

Les amis sont honnêtes.

Comme tous les humains, nous faisons des erreurs. J’ai vraiment du mal à supporter ces entreprises qui sont incapables de reconnaître quand elles ont tort, ou quand elles font mal les choses.

Évidemment, nous essayons de faire les choses bien. Et j’ose croire que nous les faisons bien la plupart du temps. Mais nous reconnaissons volontiers quand nous les faisons mal.

Les humains font des erreurs. Les amis savent reconnaître leurserreurs.

Au départ, Capitaine Train était réservé à un cercle assez restreint de bêta-testeurs—la famille et les amis des fondateurs, notamment. Lors des échanges avec ces premiers «clients», il était impensable d’utiliser un langage corporate. Le ton employé était amical et chaleureux. Pas question de ressembler à la SNCF. Nous parlions déjà à nos clients comme à des amis, précisément parce qu’il s’agissait vraiment de nos amis. Avec la croissance, il n’y avait pas de raison que ça change.

Nous avons toujours été proches de nos clients. Dès le départ, sans devoir nous forcer. Tout est venu de l’intérieur, sans que rien ne soit calculé, conçu ou imposé par une agence. C’est un ton qui a émergé de notre culture. C’est pour ça qu’il est spontané.

Nous nous sommes vite rendu compte que parler simplement conduit à une relation simple et humaine avec les gens. Par exemple, nous n’avons jamais demandé à recevoir ce genre d’affiche:

Nous recevons aussi des cartes postales, des dessins ou des lettres d’amour. J’ai toujours l’impression que ça n’est pas normal. D’ordinaire, quand les gens envoient du courrier à une entreprise, c’est plutôt pour les insulter.

Much love. Such kindness.

Nous ne soignons pas le cancer. Nous ne sauvons pas la planète. Nous ne faisons que vendre des billets de train sur Internet. Alors qu’a-t-on bien pu faire pour mériter ça? À défaut de le savoir, je me dis que c’est peut-être notre façon de parler à nos clients qui fonctionne.

En s’adressant à nos clients d’individu à individu, nous avons construit une audience. Pas seulement des clients. Nous avons des gens qui aiment nos newsletters et qui les attendent vraiment. Nos prises de paroles pour expliquer en toute transparence nos fonctionnalités, nos choix de design ou de développement, sont très appréciés.

Le genre de truc qu’on met dans nos e-mails de confirmation.

En interne, cette authenticité et cette liberté de ton sont communes à la communication et au service client. Ce sont d’ailleurs les mêmes personnes, puisque les gens du service client seront toujours notre premier porte-voix, les premiers garants de notre image. Des rôles séparés reviendraient à détruire cette authenticité qui fait notre force.

Comme vous avez pu le voir, nous y gagnons de la publicité. Gratuite. Nous avons une page qui liste les tweets qui parlent de nous sur Twitter. Cette page est une fierté pour l’équipe, car bien que nous n’ayons rien demandé à ces gens, ils parlent de notre service à tous leurs amis. Juste parce qu’ils nous aiment bien.

Très vite, nous avons compris qu’en s’occupant bien de nos clients, ils nous le rendaient au centuple.

#lovewall, le channel Slack del’amour.

Sur Slack, le canal #lovewall nous sert à poster les meilleures citations en provenance de nos clients. Pour une équipe qui carbure à l’empathie à longueur de journée, ces messages de gratification immédiate sont incroyablement revigorants. Sur ce canal, on trouve plusieurs dizaines de messages par jour. Et on se souvient pourquoi on se lève le matin. Si votre journée s’avère pénible, lire #lovewall est un remède d’une efficacité redoutable. La meilleure solution anti-déprime que je connaisse.

Au-delà de tous les KPI du monde, ce qui nous intéresse, c’est la satisfaction des gens. Car un client satisfait ne partira jamais si on le traite bien. Ça a beau ressembler à des leçons d’épicier… C’est vrai. Nous sommes là pour prendre soin des gens qui payent nos salaires. Pour offrir un service humain et authentique, dans une industrie sans visage.

Je crois que Léa a disparu, mais le service client de Voyages-SNCF ressemblait à ça, il y apeu.

Everyone onSupport

Je change un peu de sujet pour vous parler de ce qu’on appelle chez nous le «Everyone on Support». L’idée que cette culture du service client ne se limite pas à l’équipe support, mais qu’elle concerne toute l’entreprise.

Ça, c’est le canal Slack dusupport.

Nous sommes environ 60 personnes dans l’équipe. 56 sont inscrits dans le canal Slack du support, et je crois que ça veut tout dire. Le support intéresse tout le monde. Tout le monde sait que les problèmes des gens sont très importants pour nous, que c’est un sujet crucial pour notre entreprise.

Nous avons aussi un canal où sont automatiquement postés les tweets qui nous sont adressés. N’importe qui peut donc y réagir. Notamment les gens les plus compétents sur un sujet.

Cette proximité entre les clients, le support et les développeurs nous permet de donner des explications précises à nos clients en quelques minutes. Dans l’exemple ci-dessus, je n’ai même pas eu besoin d’aller parler à qui que ce soit pour trouver les informations essentielles à la résolution du problème. La personne la plus compétente sur le sujet me les a données directement. Sans que je ne demande rien. Mieux encore, elle en a fait profiter toute l’équipe (le canal est public), qui pourra s’en servir également.

Imaginez maintenant le traitement de cette demande dans une structure où tout le monde n’est pas aussi impliqué dans l’expérience client. Cdiscount, Damien, frigo, ping-pong, histoire d’horreur, tout ça. Vous y êtes. Je n’ose même pas imaginer le parcours du combattant de la pauvre personne qui, armée de son micro-casque et de ses scénarios de réponses scriptées, sera en charge de ce client. Le périple pour aller trouver l’information critique. Celle qui lui permettrait de ne pas raconter n’importe quoi au client, ou d’éviter ce moment gênant où elle essaiera de faire bonne figure alors qu’elle est incapable de résoudre son problème.

EoS pour lesintimes.

Tous les salariés de l’entreprise (qu’ils soient développeur, marketeur, comptable ou CEO) font une après-midi de support par mois. Cette période est à la fois raisonnable en termes d’emploi du temps, et cruciale pour faire perdurer cette culture chez nous. Les gens comprennent très vite que la confrontation directe aux problèmes de nos clients leur permet d’être meilleur dans leur travail au quotidien.

Mais l’apprentissage majeur que j’ai pu faire à ce sujet, c’est qu’il y a une différence énorme entre la simple «lecture de tickets clients» (que beaucoup de dirigeants se targuent de pratiquer) et le fait d’y répondre personnellement. Oui, de taper une réponse avec ses petits doigts, d’être responsable de son discours et de devoir en assurer le suivi. L’engagement personnel engendré par une réponse rédigée soi-même à un client, ça change tout.

Je l’ai vécu moi-même avec la croissance, où je passais progressivement un peu moins de temps à répondre aux clients (pour m’occuper de l’équipe, entre autres). Quand on ne répond pas soi-même au client, on a une terrible tendance naturelle à minimiser ses problèmes.

On écoute ce que...

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